Os 4 vetores de transformação digital para empresas nativas analógicas
Transformação digital - Transformação digital só existe para quem não é nascido digital e tem sua lógica com DNA analógico.
E se tornou mais fundamental priorizar esse tema para acompanhar ou se antecipar, se for possível, a velocidade de as todas as transformações que vivem a sociedade, o mercado e a realidade de forma abrangente.
Em especial no mundo do consumo e do varejo.
É cada vez mais difícil e desafiador transformar uma organização ou um negócio, nascido analógico, para incorporar valores, atitude, velocidade e, em especial, cultura digital.
Principalmente para lideranças e negócios com mais tempo de atuação.
Transformação digital significa um pacto com a inovação constante e focada em resultados, mesmo que, nesse aspecto dos resultados, num ritmo diferente do que o das empresas originalmente analógicas.
A evolução digital trouxe consigo uma reversão na lógica da atratividade dos negócios.
Na lógica analógica, melhor é o que gera receitas, rentabilidade, resultados e rápido retorno dos investimentos no prazo mais curto.
Na lógica digital, melhor é o que maximiza o valor do negócio pela atratividade e potencial de crescimento das receitas e ocupação de espaço no mercado. E que possa gerar resultados num momento futuro. Como é a história da Amazon e muitos outros negócios que demoraram para mostrar a que vieram.
Mas, ainda que desafiadora e complexa, a transformação digital se impõe para sobreviver e, se possível, liderar no cenário atual e futuro.
Nos últimos tempos avançar no digital passou a ser condição necessária, mas não suficiente, para revitalizar negócios e assegurar um passaporte para o futuro.
Os vetores da transformação digital envolvem a integração de novos negócios digitais no conjunto dos negócios atuais, a incorporação de ferramentas e recursos digitais na gestão do conjunto de negócios, a incorporação de instrumentos digitais na execução dos negócios analógicos e, o mais desafiador, a evolução da cultura nascida analógica para uma cultura híbrida analógica com digital.
E tudo isso monitorado com metas pré-definidas que permitam o acompanhamento da evolução pretendida.
A medida da maturidade digital de um negócio se tornou um fator de avaliação efetiva das possibilidades estratégicas de curto, médio e longo prazo das empresas e passou a ser prioritariamente observada como decisiva na avaliação do potencial futuro dessa organização.
De forma habitual medidas possíveis envolvem a participação das receitas e dos resultados de negócios digitais, integrados ao longo do processo, no conjunto total dos negócios.
Vamos analisar cada um desses vetores para entender o processo de transformação de forma ampla.
1. Integração de novos negócios digitais no conjunto dos negócios atuais
Talvez a estratégia aparentemente mais simples, não fosse os desafios operacionais e culturais envolvidos no processo de transformação digital de uma organização.
Nas fases precursoras do e-commerce, muitas organizações globais, como Walmart, Carrefour e outras no Brasil, como Pão de Açúcar, optaram por desenvolver ou incorporar negócios nessa área numa operação apartada dos negócios tradicionais, com o argumento, aparentemente lógico, de que isso permitiria maior agilidade, autonomia e foco, sem comprometer os negócios existentes. Num primeiro momento até fez sentido separar estruturas, estoques, tecnologia e muitos outros recursos com a visão de que o foco e a velocidade compensariam a perda gerada pela desintegração.
No momento seguinte foi percebido que a lógica não se sustentava, pois o cliente era o mesmo, no digital ou no físico, e a falta da integração plena cobrava um preço alto pela experiência mais pobre oferecida por essa opção segmentada.
Na realidade atual, as empresas que têm buscado acelerar sua transformação digital têm usado e abusado das alternativas de incorporação de novos negócios nascidos digitais, startups ou mais maduros, e preferem integrar de forma plena aos negócios atuais, mais ou menos digitais, zelando para que essa integração ocorra da forma mais fácil possível. Cuidam dos temas de diferença cultural, valores e questões operacionais para tornar o processo o mais indolor possível sob o ponto de vista do omniconsumidor, que é o epicentro de tudo.
Esses são os bons exemplos da Magalu, Soma ou mais recentemente da Americanas e Arezzo por aqui, ou Ikea, Tesco e Walgreens, que evoluíram mais rapidamente na percepção da importância de transformar a organização de dentro para fora e de fora para dentro, simultânea e rapidamente.
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